О нас Услуги Партнеры Список клиентов Публикации Контакты

Кризис открыл новые возможности применения коучинга.


Услуги коуча - довольно дорогой эксклюзив. Однако за последние полгода спрос на коучинг невероятно подскочил, и это при том, что рынок тренинговых услуг почти «обвалился». Чем объяснить такой феномен?
Алла Кузнецова,
 
На днях позвонил старинный клиент - поздравлял с праздниками. Расспрашивал про мои дела и был очень удивлен тому, что спрос на коучинг существует. Даже переспросил несколько раз, так как явно ожидал другого ответа. Мы, коучи, если честно, и сами приятно удивляемся тому, что спрос на коучинг никак не пострадал за последние полгода. Более того, нет худа без добра. Кризис открыл новые возможности его применения.

СПРОС ОПЕРЕЖАЕТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Хотелось бы разобраться в причинах вполне устойчивого спроса на коучинг. Если рынок тренингов в России «рухнул» осенью 2008-го и до сих пор не восстал из пепла, то коучинг продолжает жить и процветать. Анализируя причины растущего спроса на коучинг. на ум приходят как минимум три. Первая из них, и самая очевидная, заключается в том, что настоящий коучинг на сегодняшний день реально является самым действенным способом повышения эффективности сотрудников в организациях. И собственный профессиональный опыт, и опыт коллег, и западная статистика подтверждают это: в 85-90% случаев результаты есть и очень внушительные, что, к сожалению, нельзя сказать о тренингах. Я никаким образом не хочу противопоставлять эти два вида развития персонала, тем более что сама разрабатываю и провожу тренинги. Но, как доказали Дональд и Джим Киркпатрик, эффективность тренинга зависит как минимум от трех факторов, из которых качество самого тренинга является последним, а не первым, как принято до сих пор считать среди тренеров и представителей HR. Парадокс заключается в том, что те, кто проводит тренинги, в действительности мало что контролируют в плане их эффективности. Тренинг принято рассматривать в качестве одноразового мероприятия, которое должно решить массу задач. К сожалению, те, кто отвечает за развитие персонала в компаниях, как правило, не имеют возможности тщательно разрабатывать подготовительную фазу и follow-up. Коучинг же, будучи процессом (в среднем он длится около шести месяцев), уже предполагает и подготовительную фазу, и follow-up. Так что у коуча есть возможности отслеживать изменения, происходящие с клиентом, и воздействовать на них. Я не говорю о тотальном контроле процесса, а лишь о некой возможности согласовывать, направлять и корректировать эти изменения. Поэтому и результаты, как правило, другие. Стоит ли удивляться, что в суровые времена кризиса покупают то, что действительно приносит результаты.

ДЕНЬГИ ЛЮБЯТ СЧЕТ

Вторая, как мне видится, заключается в том, что коучинг - это не только «штучный товар», но и «товар категории люкс». Это дорогостоящая услуга, рассчитанная на руководителей определенного уровня и кадровый резерв. В общем, тех, в кого организация видит смысл вкладывать деньги. Эти люди уже привыкли к хорошему и не хотят менять своих привычек. И это общая тенденция, которая касается всех услуг этой категории. Те, кто ездил на иномарке до сегодняшнего дня, не станет переходить на общественный транспорт, чтобы сэкономить на бензине при первых признаках появления кризиса. Поэтому многие наши клиенты продолжают пользоваться услугами коучинга, несмотря на кризис. Да, конечно, более «массовые» проекты в организациях (принадлежащих к категории премиум), которые были возможны в условиях экономического процветания, на сегодняшний день просто немыслимы. Кризис все расставил на свои места. Status quo коучинга, как категории люкс, восстановлен. Я не говорю о том, хорошо ли это или плохо. «What is is», - как говорит Далай Лама. Я просто констатирую некий тренд.

ОПЫТ ВСЕМУ ГОЛОВА

И, наконец, третья причина касается в основном глобальных компаний. И разница в стратегиях между российскими компаниями и глобальными становится очень ощутимой во времена кризиса. Если отечественные компании - молодые, мобильные и жесткие - легко расстаются с целыми отделами, не говоря уже о программах по развитию, чтобы обеспечить себе выживание, то глобальные компании просто не могут себе это позволить. Привыкшие серьезно планировать свою жизнь на многие годы вперед, они «завязаны» на определенные обязательства, поэтому тщательно оберегают свой имидж. А еще существует ответственность перед «неудобными» советами директоров за мультинациональные проекты, которые не закроешь в один день, не настроив против себя общественное мнение, да и корпоративная социальная ответственность - для мировых корпораций далеко не пустой звук. Вот и вынуждены они тянуть свою «лямку» и -сохранять» лицо. А что поделаешь? Noblesse oblige! 
Глобальным компаниям, конечно, тоже приходится экономить и урезать там и сям, но, тем не менее, так как многие проекты были спланированы и утверждены до кризиса, жизнь в организации полностью не останавливается. После некоего замешательства, буквально продолжающегося всего несколько месяцев, коучинг вернул себе ну если не популярность, то востребованность в глобальных компаниях. И все это благодаря своей эффективности.

НЕТ ХУДА БЕЗ ДОБРА

Хочу поделиться одной историей. Мы с моей коллегой Светланой Чумаковой, президентом Международной академии коучинга в России, проводили двухдневный мастер-класс по коучингу в крупнейшей финансовой корпорации в одном из регионов в середине октября прошлого года. Как мы потом узнали, это был последний тренинг по развитию лидерских качеств, организованный компанией в докризисную эпоху. Мы уже знали, что дела плохи, но поскольку тренинг был частью большой программы и билеты были куплены, а гостиница заранее оплачена, то возможности компании отменить его «по-тихому» не было. Настроение в аудитории такое, что хоть топор вешай. Люди смотрят волком, мол, чего приперлись, не до вас. Однако после нескольких часов «привыкания» друг к другу дело пошло на лад. Более того, участники сами признавались нам в том, что познание инструмента коучинга намного актуальней сейчас, накануне битв и сражений, чем в мирное время. Практически два дня участники провели в отработке навыков коучинга на своих «горячих» примерах. А примеры, все как на подбор, были о том, кого и как увольнять, как об этом сказать, особенно тем людям, которых сами «привели» в эту компанию, и как после всего этого жить и работать. К концу второго дня настроение поднялось, так как благодаря методикам коучинга нашлись правильные решения и правильные слова, понимание последовательности действий и зон ответственности каждого, появилась некая структурированность вместо хаоса. А главное, сняты были напряженность и фрустрация, и на их место пришли некая уверенность и спокойствие. В данном случае это получилось случайно, то есть никто специально не приглашал коучей для работы с подобной ситуацией. Но есть и другие примеры, их правда пока немного, когда компании приглашали коучей для проведения сессий уже с уволенными сотрудниками. Один такой случай имел место в глобальной компании. Там чисто прагматично подсчитали стоимость программы и возможные судебные издержки и пришли к выводу, что увольнять выгоднее с «человеческим» лицом. А вот другой пример, как ни странно, из российской компании. Тамошнее руководство, наученное горьким опытом 1998-го, когда увольняли народ с особым пристрастием, очень долго потом не могло восстановить репутацию компании как приличного работодателя. Поэтому на этот раз оно решило поступить гуманно и пригласило коучей для завершения отношений с рядом сотрудников. И в том и другом случае работа коучей была направлена на принятие ситуации бывшими сотрудниками и оказание им помощи в поиске других рабочих мест. Как только человек осознает, что кризис - это не только самые смелые вояжи по исследованию того, чего ему действительно хочется, и сдерживающих факторов здесь очень мало, так как терять ему нечего. Сегодня с полным основанием можно говорить о некой вакцинации коучингом. Я провела свое маленькое статистическое исследование в одной крупной российской компании. Там перед Новым годом увольняли людей, как говорится, пачками, сокращали целые отделы и закрывали филиалы в регионах. Наша организация работала с 12 сотрудниками из этой компании на протяжении четырех-шести месяцев. Я обзвонила всех своих клиентов лично, за исключением одного сотрудника, который ушел еще до кризиса по политическим соображением, и одной сотрудницы, которая родила в конце года, поэтому не могла быть уволена по определению. Никто из оставшихся 10 человек, проходивших у нас коучинг, не был сокращен. Конечно, на коучинг отбирали лучших, и поэтому моя статистика «не выдерживает» никакой критики и т.д. Умом я это понимаю, и всё же нам, коучам, тоже нужна вера, что и  этот случай мы с полным правом можем отнести в «копилку наших побед».

Статья подготовлена и журналом: "Кадровый Менеджмент" за май 2009г.

Алла Кузнецова
09.06.09

Компания 3WayC - Консалтинг, Коучинг, Кросс-культурологическое обучение, Москва, Consulting, Coaching, Cross-Cultural Training, Moscow, Russia
© 2005-2011
Design Oborina.ru